Tornado Systems » » am-nevoie-de-consultanti »

Am nevoie de consultanti ?

De cele mai multe ori, managementul unei organizatii abordeaza problemele aparute in procesul de conducere al organizatiei respective utilizand propriile competente sau propria experienta. In majoritatea situatiilor, aceste competente interne ale organizatiei sunt suficiente pentru a depasi si solutiona problemele.

Exista totusi probleme care sunt diferite de cele din activitatea zilnica, datorita noutatii lor, a complexitatii, a neclaritatii, a gamei de interese conflictuale implicate, a impactului prezent sau viitor asupra organizatiei – acestea sunt situatii cand o optiune poate fi apelarea la un consultant extern.

De asemenea, exista situatii cand numarul problemelor creste brusc, depasind astfel capacitatea de gestionare a managementului organizatiei respective, sau situatii in care se urmareste cresterea vitezei / scaderea timpului de executie al anumitor procese, prin alocarea temporara a unor resurse suplimentare; iata o alta situatie care poate fi rezolvata prin apelarea la un consultant sau la o echipa de consultanti.

In calitatea de consilier obiectiv si independent, consultantul poate reprezenta si o sursa de informatii si de date pentru investitiile avute in vedere, sau poate furniza “o parere din afara” obiectiva, care confirma calitatea deciziilor luate de managementul organizatiei – client. Este posibil ca apelarea la un consultant extern sa fie un instrument pentru implementarea in cadrul organizatiei a unor schimbari nepopulare, sau poate constitui un instrument de invatare pentru un manager care isi propune sa urmareasca metodele si tehnicile utilizate de consultanti.

Uneori, decizia de a folosi un consultant este luata si in urma unor judecati subiective; este posibil ca managerul organizatiei client sa fi fost impresionat de cunostiintele consultantului si de abordarea profesionala a acestuia, ca si de discutiile interesante purtate cu acesta. Acestea nu sunt totusi exemple manageriale tipice de initiere a unor proiecte de consultanta. Managerii trebuie sa fie pragmatici, iar daca un manager se gandeste cu seriozitate sa utilizeze un consultant, atunci trebuie sa se asigure ca decizia lui este pe deplin justificata, este sprijinita in cadrul organizatiei si va produce in final efecte si valoare adaugata.

Intr-o abordare rationala privind folosirea de consultanti externi, clientii incep prin a identifica si defini problemele lor. Aceasta prima activitate poate fi eventual facuta chiar in colaborare cu unul din membrii viitoarei echipe de consultanti. Atunci cand se analizeaza aceasta problema, este bine sa se separe problemele “speciale”, care necesita recrutarea si utilizarea unui consultant, de marea masa de semnale, simptome, dificultati si probleme obisnuite, ce pot fi rezolvate de managementul existent, in cadrul activitatilor de zi cu zi.

De asemenea, definirea problemei trebuie sa includa si informatii cu privire la “proprietarul” problemei. De exemplu, daca exista indicii ca e vorba de o problema de organizare a productiei, directorul departamentului de productie este proprietarul problemei. Acesta trebuie sa fie inclus in echipa clientului care va colabora cu echipa de consultanti, in cazul in care se recurge la un consultant, din mai multe motive: detine cele mai multe informatii in legatura cu aspectul problema din activitatea organizatiei – client, solutia pe care echipa de consultanti o va facilita trebuie sa fie acceptata si adoptata de acesta.

Pe durata procesului de analiza a problemelor se poate naste ideea de a implica un consultant extern in organizatie, in cazul in care problema afecteaza un domeniu cheie si daca exista resurse pentru implicarea acestuia. Aducerea unui consultant extern bun in organizatie nu este simpla, iar obtinerea efectelor pozitive implica, de asemenea, un efort. Daca organizatie dumneavoastra are dificultati, atunci interventia consultantului va semana cu un tratament intensiv sau cu o operatie care va necesita timp, efort si intelegere din partea personalului organizatiei. De asemenea, este important ca momentul interventiei consultantului sa fie bine ales; continuand comparatia medicala, de multe ori se apeleaza la un consultant prea tarziu, cand organizatia este deja bolnava, in criza, iar interventia consultantului este dureroasa pentru organizatie. De aceea noi recomandam sa stati de vorba cu un consultant periodic, inainte de a aparea primele simptome negative in organizatia dumneavoastra; nu este neaparat necesar sa demarati un proces de consultanta, dar un sfat exterior va poate ajuta sa imaginati un tratament profilactic, si in management profilaxia este cea mai ieftina metoda de rezolvare a problemelor.

Exista, de asemenea, o bariera psihologica in a utiliza un consultant extern. “Cum adica, sa vina cineva din afara care stie ce trebuie facut in organizatie mai bine decat mine, eu care conduc sau lucrez in ea de n ani ?”. Raspunsul este DA, veti apela la cineva din afara, dar doar pentru a rezolva o problema punctuala si pentru o perioada limitata de timp, perioada in care va lipsesc partial anumite resurse umane specializate. Este ca si cum ati trece pe un pod ingust pe deasupra unei pae adanci si ati refuza sa va tineti de balustrada, sub pretextul ca stiti sa mergeti de la 2 ani. Da, dar sunteti pe un pod ingust, pe deasupra unei ape adanci, iar balustrada nu va face altceva decat sa va confere siguranta sa pasiti cum trebuie, in directia in care doriti.

Cu o problema asemanatoare managementului organizatiei dumneavoastra se confrunta si angajatii dumneavoastra. Exista si situatii in care prezenta unui consultant este asimilata cu o sanctiune data de catre conducere personalului. Misterul care inconjoara prezenta consultantului sustine starea de tensiune. Pentru a evita aceasta situatie care, in cele din urma, il va impiedica pe consultant sa isi realizeze munca, se recomanda ca prezenta consultantului in organizatie sa fie explicata personalului si sa se creeze premise pentru colaborarea personalului cu acesta.

De cele mai multe ori, bariera psihologica este rezultatul necunoasterii de catre client a activitatilor pe care le presupune o misiune / un proces de consultanta si, implicit, a neincrederii in necunoscut. Exista o multitudine de probleme cu care se poate confrunta managementul unei organizatii si exista, de asemenea o multitudine de organizatii sau de sisteme – client. Pentru fiecare dintre acestea, se impune o abordare diferita din partea consultantului.

Procesul de consultanta poate fi astfel structurat in mai multe etape, numarul lor fiind variabil, in functie de gradul de detaliere al acestora:

  • o etapa introductiva a relatiei client – consultant, in cadrul careia vor avea loc primele contacte, se va diagnostica preliminar problema identificata, se va planifica misiunea de consultanta, vi se vor inainta propuneri si se va semna contractul de consultanta
  • o etapa in care se va derula efectiv misiunea de consultanta si in care consultantul contractat va analiza problema semnalata si validata in etapa anterioara, va propune solutii sau va facilita propunerea de solutii, se va planifica implementarea acestora si se va acorda asistenta in procesul de implementare
  • o ultima etapa de incheiere a procesului de consultanta, in cadrul careia se va evalua, de catre ambele parti, derularea misiunii, rezultatele obtinute, indeplinirea obligatiilor contractulae, transferul de know-how de la consultant la personalul clientului implicat in misiune

Un element important pentru succesul unui proiect de consultanta (atat din perspectiva rezultatelor concrete obtinute cat si din cea a asteptarilor clientului) consta in definirea (de catre client, cu sprijinul eventual al consultantului) in mod clar si detaliat a problemei care trebuie solutionata, in cadrul unui document (termeni de referinta ai unui proiect de consultanta) ce va fi prezentat consultantului si care va constitui pentru acesta baza pentru derularea misiunii de consultanta si pentru formularea de propuneri concrete. Acest document poate fi anexat la contractul de consultanta si poate constitui, pentru ambele parti, un instrument de evaluare a rezultatelor misiunii de consultanta.

Iata ce ar trebui sa contina, orientativ, acest document (termeni de referinta ai unui proiect de consultanta):

  • descrierea problemei ce trebuie rezolvata
  • obiectivele si rezultatele scontate ale proiectului (ce se urmareste a se obtine)
  • informatii despre organizatia client (relevante pentru proiect, inclusiv eforturi anterioare pentru rezolvarea problemei)
  • buget estimativ
  • program (date de incepere, terminare, date pentru control)
  • raportare pe parcurs si final (cine, catre cine, ce date, in ce forma)
  • informatii necesare pe care le va asigura clientul
  • eventuale excluderi ale activitatilor de consultanta (eventuale activitati ce nu constituie obiectul proiectului de consultanta)
  • restrictii, riscuri si alti factori ce pot afecta proiectul

(material preluat din surse AMCOR, 2010)